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OTA冲击:连锁加盟酒店如何破局?

发布时间:2015-05-18 17:52:00 浏览量:18700
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       近年来,如家、汉庭、7天等连锁酒店近年来不断在一二线城市扩张,尚客优也反向从三四线城市进行野蛮式突围,连锁加盟是这些传统酒店当初迅速在各大城市铺开的有效商业模式。但目前移动互联网的背景下,却都遭遇到线上团购网站与OTA渠道的冲击。不久前中国三大连锁酒店集团华住、如家、锦江之星已经联手向主要OTA施压,要求后者停止在其网站上的返现。目前来看,经过了投资热、上市热与OTA冲击后,传统酒店的连锁加盟模式的市场表现已不如当年。下面笔者将针对七天,如家、尚客优逐一分析各模式的挑战与破局。

       七天:如何处理成本、加盟商与OTA之间的微妙利益平衡?

       7天连锁酒店的模式总结一句话就是统一标准,7天酒店会为加盟店提供设计、装修和建设管理、IT系统的统一支持,统一负责管理酒店的雇佣、培训、经理的任命与员工管理、财务与运营,总而言之,同一酒店标准,加盟者纳入统一管理直营店。但酒店的营业收入为加盟投资者所有,7天连锁酒店集团仅收取相对较低的合作费以及收入提成等,并且,与如家不同的是,7天酒店不向加盟店收取首期的加盟费,一般会按加盟店的收入收取5%-7%加盟费。这种模式的好处,是统一标准化的模式相对保护了七天品牌,比如任何城市入住都是同样的入住感受、设备设施、服务体验。同时这种以管理直营的模式,加盟商享有同样的会员输送、线上线下的促销推广。7天连锁酒店积攒的7000万会员的优势也归加盟商享有,加盟商的利益得到保护。

       但与此同时,这种模式却削弱了七天的整体盈利收入。因为直营店的模式的压力来自于业成本比如水电人工等费用的高涨,有数据显示,2014年经济型酒店物业成本上涨了20%,成本上升必然使得规模化扩展面临成本压力而受阻。因此,七天所考虑的是如何从管理费收取方面以及OTA分销渠道方面来压缩成本,比如七天的管理费上升到营业额的7%,动了加盟商的利益。有媒体消息显示,2014年,东莞8家加盟商以“连续多月亏损,成为7天快速扩张的炮灰”为由,向总部要求设立管理费的收取基准线,减轻管理费压力。可以看出,随着七天的快速扩张,直营与加盟的关系变得微妙,虽然是兄弟关系,却因利益纠葛而影响到同盟关系成为冤家。

       另一方面,成本的压力还来自于携程、艺龙等OTA分销渠道的冲击,对7天连锁这样的经济型酒店来说,通过OTA等分销渠道获取的客源远超过高端酒店。分销渠道有利有弊,一方面带来巨大流量,另一方面是来自OTA渠道商高昂的订单佣金成本费用(15~20%),大型OTA往往挟流量自重。正因如此,七天在三年前就开始逐渐逃离与携程等OTA的合作,并自主发展客源与会员体系,比如7天认为自身的回头客比例高达80%,会员达到7千万,所以无需依赖OTA分销商并建立了会员制直销模式,希望通过会员体系打造自身的粉丝经济,深挖微信服务号等渠道的会员服务,但说到底,无论是酒店团购还是OTA渠道都积累了大量的用户基础,这是传统连锁酒店预订的潜在用户,人为撇开这些渠道,可能会反向掣肘七天未来O2O模式的用户获取能力与品牌知名度的扩大化,七天需要做的是重新梳理自身加盟模式的症结所在,进而从成本优化角度入手解决成本困局与盈利难题。

       如家:对加盟店的放任则是对品牌的伤害

       接下来说如家。如家的加盟模式是,加盟店主需支付首期加盟费10万至40万元,酒店收入3%是品牌分成费,酒店收入1.5%划入年管理费。数据显示,如家加盟费基本上80%会转化为利润,这与七天的模式有所区别,即如家的利润额有一定的保证。所以,如家的规模扩张与利润增长呈现正向推动作用。另一方面,如家对加盟商采取审慎的态度,通过首期相对偏高的加盟费达成对优质加盟商的筛选。

       如家还推出了“家盟”平台,按照如家孙坚的说法,“家盟”平台是大家资源共享合作,所有参与的中小型酒店皆可保留原本品牌,这对如家而言,相当于变相在自己平台上拓展了很多细分品牌,多样化的品牌从线上线下为如家增加了用户与流量。

       但问题在于,保留原有品牌的加盟店模式对如家统一的品牌形象不利,一旦出现负面案例,对品牌损伤不可小觑。根据媒体报道,2012年青岛如家快捷酒店爆出“用擦过马桶的毛巾擦杯子。”而当时如家的表态就是,声称该涉事酒店只是特许加盟店。可以看出,如家连锁加盟高速扩张,不断增加了酒店的竞争力与盈利能力,但由于多细分品牌不断扩张导致粗放式经营,不能确保品牌的统一性,挂靠在其品牌之下加盟店的营业服务体验给各地用户体验的感知存在着差异化,部分加盟门店一旦出现劣质的体验,则是对品牌的一种透支。

       因此,如家加盟店比例扩大的同时,一方面是品牌消耗,一方面是管理更加薄弱,导致的结果是出租率下降,特许加盟店主导不了价格,只能为获取客源而与OTA合作,进而失去了门店价格主导权。比如我们看到,2014年第三季度如家投入运营的酒店入住率同比下降2.7%,如家集团总部在订单和客源上对门店的支持力度也在下降。有媒体消息指出,许多门店表示已经入不敷出,加盟门店希望直接与去哪儿网等OTA分销商合作,不惜以低价来获取更多推广资源。但另一方面,OTA巨头们意欲控制酒店分销渠道,将酒店们置为自己“低价”定位来获取用户的铺路者,因此又反过来遭遇到如家的反抗,比如今年如家联手锦江之星向主要OTA施压,要求后者停止在其网站上的返现。

       所以,如家保留原有品牌、自主粗放的加盟店模式导致其在品牌形象上不能统一而被不断弱化,导致加盟店存在成本上、出租率与用户获取上的多重压力,同时被OTA主导价格权,而如家一二线城市的定位则刚好置身于OTA与团购巨头的核心生态圈,无法线上客源的竞争压力,基于线上潜在客户群的获取诉求,不得已与之合作,却无奈深陷利益压缩与成本高涨双重挤压的泥潭。如家需要做的则是从源头入手,从加盟模式创新优化上入手改进,再反向破除品牌、用户流失与低价难题。

       尚客优:唯品会+万达的模式 要避免被巨头盯上与资本方搅局

       定位于三四线城市的尚客优确立的是统一分店的标准,以“加盟为主、直营为辅”的模式,品牌许可费按照每个月营业额的4.5%收取,采用“属地式”管理,即从总部到城际区域到分店的垂直管理体系,强化总部对加盟门店的管理,统一的垂直管理模式确保品牌上的统一化。另外,尚客优推出了线下一体化的“优划算”平台——集商旅服务和本地生活服务为一体,吸纳酒店、餐饮、KTV等各种线下生活服务类商户入驻,是一种区域属性明显的吃喝玩乐一条龙全包的“万达小生态”模式,尚客优将自身定位为连锁服务业的综合运营载体,这种模式有利于加盟商的多元化与线下生态系统的形成,一旦加盟商体系形成规模,则后进者难以复制。这种模式也帮助尚客优酒店在5年内迅速发展到1100家门店。

       尚客优的加盟条件定位在三线城市,地级市、县级市,这种定位有两点好处,一是有利于物业的成本控制,破除了前面所提到的一二线城市的物业、人工成本难题,这给尚客优规模扩张带来了成本上的空间。二是避免竞争。《从0到1》这本书有一个观点:“一个初创企业的完美目标是特定的一小群人,而且几乎没有其他竞争者。在一个小市场占主导地位比在大市场里要容易得多。“做连锁酒店的尚客优与做垂直电商的唯品会都是这种策略。比如都是定位三四线城市,避开了互联网巨头核心优势圈:一二线城市。唯品会避免了阿里、京东的竞争,尚客优避开了一二线连锁酒店巨头与OTA巨头的竞争。另外是主打屌丝经济,提供超出当前的价格体验来满足用户的虚荣心理。尚客优通过把一二线城市的服务模式与标准平移到三四线城市,以“99-199元的房价”、“相对优质体验的酒店”、“一体化酒店购物卖场”来打屌丝用户的痛点,因为三四线城市的用户预期更低,超出预期更容易。

       对于连锁酒店来,城市越小,更容易挖掘用户之间的人脉关系,凸显互联网的社交本地化的属性,而由于竞争者少,三线城市的品牌壁垒更容易建立。尚客优的野心在于通过线上线下两端提升本地化生活服务的标准,进而改变三四线城市的生活方式来达成一种破坏式创新,它的机会在于做好“连接”与“信息不对称”。

       根据尚客优马英尧的说法,尚客优与阿里的模式是反过来的,“马云解决了所有能搬走的东西,尚客优要解决所有不能搬走,不能通过网购完成的地面体验式服务,就要通过我们大连锁机制完成。” 但是在酒店O2O的实施上,这种大连锁机制依然面临着线上的用户获取难题,比如在前期依然需要依赖OTA的导流。另外,还面临供应商、物流配送等供应链体系上的短板。另外,可以看出的是,尚客优的思路很清晰,但如何避免规模迅速扩大之后总部与加盟商的利益体制等问题,如何打造线上线下的闭环,如何建立三四线城市的品牌门槛与优势壁垒,如何避免巨头与竞争对手模仿介入与资本方搅局,同样考验尚客优的模式创新与执行力。酒店是一个线下模式太重的行业,总体来说,如何应对OTA的冲击,从线下往线上反攻,如何以新的定位与加盟模式避开红海市场的竞争,尚客优是一个样本案例。

       总结

       前面分析,传统连锁酒店由于加盟模式的体制利益问题,几乎都面临着规模扩张上的成本压力,而互联网OTA分销渠道则进一步抬高了传统连锁酒店的用户获取成本与利润空间。因此传统酒店都在发展自身的O2O模式来破局。酒店行业是地产型重资产行业,做好线下的难度远大于做好线上,这是传统连锁酒店的优势,也为酒店O2O模式建立了门槛。

       根据目前的数据,酒店预订移动设备仅占8% 远低于线下预定。事实上,这也体现出,高度依赖线下重地产重资本的酒店O2O面临OTA的冲击没有想象中大,但通过互联网端预定的用户群与流量转化率依然很大,也是未来发展的趋势,互联网思模式是免费和营销,做好“连接”和“信息不对称”,强调“入口”和“用户规模”,事实上,这是所有的连锁酒店通过以加盟模式扩大规模之后需要突破的短板。

       所有加盟连锁店都面临的问题是,大扩张,意味着大投入,这样一来,冲击到的是连锁酒店总部与加盟商存在所有权、经营权、控制权的不对等下的深层体制矛盾,因为利益的不对等造成同盟关系因管理佣金费用的矛盾而激化,这需要伴随着市场竞争的变化与成本的变化开辟出新的模式。

       做一个APP、一个微信公众账号无法抵御OTA的冲击,还需要结合自身优势建立O2O融合机制,线上的用户引流需要更好的为解决为线下加盟店规模扩张铺路与品牌服务,另外是定位一二线城市的传统连锁酒店需要思考一种新的模式来避免红海竞争格局。《从0到1》这本书有一个观点就是,所有成功的企业都是不一样的,但所有失败的企业都一样,就是它们都无法避免竞争。

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